REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA INTERNA
EVALUACIÓN INTERNA
Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Ninguna
empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas; por ejemplo, Maytag es reconocida por su
excelente producción y su diseño de productos, mientras que Procter & Gamble es conocida por
su magnífica mercadotecnia. Las fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades
y las amenazas externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para
establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar
las debilidades. La figura 4-1 ilustra la parte de la auditoría interna del proceso de dirección
estratégica.
En un texto sobre política de negocios no es posible revisar a profundidad todo el material presentado
en cursos como mercadotecnia, finanzas, contabilidad, dirección, manejo de sistemas de
información y producción y operaciones, pues existen muchas subáreas dentro de estas funciones,
como el servicio al cliente, las garantías, la publicidad, el empaque y el establecimiento de precios
por medio de la mercadotecnia.
Las áreas funcionales de negocios difieren, por supuesto, en los distintos tipos de empresas,
como hospitales, universidades y oficinas gubernamentales; por ejemplo, en un hospital, entre
las áreas funcionales están la cardiología, la hematología, la enfermería, el mantenimiento, el
apoyo médico y las cuentas por cobrar. Las áreas funcionales de una universidad incluyen programas
deportivos, bolsa de trabajo, residencias estudiantiles, recaudación de fondos, investigación
académica, consejería y programas intramuros. En las grandes empresas, cada división tiene ciertas
fortalezas y debilidades.
El Proceso de Realizar una Auditoría Interna
El proceso de realizar una auditoría interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo una auditoría externa. Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la empresa. Los factores clave deben clasificarse según se describió en el capítulo 3, de tal manera que las fortalezas y las debilidades más importantes de la empresa se determinen de manera colectiva. En comparación con la auditoría externa, el proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Éste es un gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la empresa; por ejemplo, cuando los gerentes de mercadotecnia y manufactura analizan en equipo los problemas relacionados con las fortalezas y las debilidades internas, adquieren una mejor comprensión de los asuntos, problemas, intereses y necesidades de todas las áreas funcionales.
Las relaciones entre las actividades de las áreas funcionales de una empresa quizá se ejemplifiquen mejor al centrarse en la cultura de la empresa, fenómeno interno que impregna todos los departamentos y divisiones de ésta. La cultura de la empresa se define como “un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”
Gerencia
Las funciones de la gerencia consisten en cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación, factor humano y control. La tabla 4-3 ofrece una perspectiva general de estas actividades.
Planeación
La única cosa cierta sobre el futuro de una empresa es el cambio, y la planeación es el puente principal entre el presente y el futuro que incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados. La planeación es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implanta la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara para superar las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. La planeación es el inicio del proceso por el que un individuo o empresa transforma los sueños en logros. La planeación permite evitar la trampa de trabajar mucho, pero obteniendo poco. La planeación es una inversión inicial con éxito, pues ayuda a una empresa a obtener el efecto máximo de un esfuerzo dado. La planeación permite a la empresa tomar en cuenta los factores importantes y centrarse en los fundamentales; además, ayuda a garantizar que la empresa esté preparada para todas las eventualidades lógicas y para todos los cambios requeridos.
Mercadotecnia
La mercadotecnia se describe como el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Existen siete funciones de mercadotecnia básicas: 1) análisis de clientes; 2) venta de productos y servicios; 3) planeación de productos y servicios; 4) establecimiento de precios; 5) distribución; 6) investigación de mercados; y 7) análisis de oportunidades
Finanzas y Contabilidad
La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posición competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. La determinación de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es fundamental para la formulación de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de capital y el valor neto del capital pueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implantación.
Producción y Operaciones
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios. La gerencia de producción y operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que varían a través de las industrias y mercados. Una operación de manufactura transforma o convierte las entradas como materias primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en productos y servicios terminados. Como indica la tabla 4-5, Roger Schroeder sugirió que la gerencia de producción y operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad.
El Proceso de Realizar una Auditoría Interna
El proceso de realizar una auditoría interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo una auditoría externa. Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la empresa. Los factores clave deben clasificarse según se describió en el capítulo 3, de tal manera que las fortalezas y las debilidades más importantes de la empresa se determinen de manera colectiva. En comparación con la auditoría externa, el proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Éste es un gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la empresa; por ejemplo, cuando los gerentes de mercadotecnia y manufactura analizan en equipo los problemas relacionados con las fortalezas y las debilidades internas, adquieren una mejor comprensión de los asuntos, problemas, intereses y necesidades de todas las áreas funcionales.
INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA
Las relaciones entre las actividades de las áreas funcionales de una empresa quizá se ejemplifiquen mejor al centrarse en la cultura de la empresa, fenómeno interno que impregna todos los departamentos y divisiones de ésta. La cultura de la empresa se define como “un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”
Gerencia
Las funciones de la gerencia consisten en cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación, factor humano y control. La tabla 4-3 ofrece una perspectiva general de estas actividades.
Planeación
La única cosa cierta sobre el futuro de una empresa es el cambio, y la planeación es el puente principal entre el presente y el futuro que incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados. La planeación es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implanta la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara para superar las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. La planeación es el inicio del proceso por el que un individuo o empresa transforma los sueños en logros. La planeación permite evitar la trampa de trabajar mucho, pero obteniendo poco. La planeación es una inversión inicial con éxito, pues ayuda a una empresa a obtener el efecto máximo de un esfuerzo dado. La planeación permite a la empresa tomar en cuenta los factores importantes y centrarse en los fundamentales; además, ayuda a garantizar que la empresa esté preparada para todas las eventualidades lógicas y para todos los cambios requeridos.
Mercadotecnia
La mercadotecnia se describe como el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Existen siete funciones de mercadotecnia básicas: 1) análisis de clientes; 2) venta de productos y servicios; 3) planeación de productos y servicios; 4) establecimiento de precios; 5) distribución; 6) investigación de mercados; y 7) análisis de oportunidades
Finanzas y Contabilidad
La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posición competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. La determinación de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es fundamental para la formulación de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de capital y el valor neto del capital pueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implantación.
Producción y Operaciones
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios. La gerencia de producción y operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que varían a través de las industrias y mercados. Una operación de manufactura transforma o convierte las entradas como materias primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en productos y servicios terminados. Como indica la tabla 4-5, Roger Schroeder sugirió que la gerencia de producción y operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (ID)
La quinta área importante de las operaciones internas que se debe examinar en busca de fortalezas
y debilidades específicas es la Investigación y Desarrollo (IyD). Muchas empresas actuales no realizan
IyD; sin embargo, muchas otras dependen de actividades exitosas de IyD para sobrevivir. Las
empresas que siguen una estrategia de desarrollo de productos necesitan de manera especial una
fuerte orientación hacia la IyD.
Las empresas invierten en IyD porque creen que dicha inversión producirá productos o
servicios mejores y esto les dará una ventaja competitiva. Los gastos en investigación y desarrollo
se orientan hacia el desarrollo de nuevos productos antes de que los competidores mejoren la
calidad de sus productos o sus procesos de manufactura para reducir los costos.
Preguntas para la auditoría de la investigación
y desarrollo
Es necesario efectuar preguntas como las siguientes al realizar una auditoría en IyD:
1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas, ¿son eficaces en costos?
3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?
4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?
5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son adecuados?
6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos de la empresa es eficaz?
7. ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?
la Matriz de Evaluación del Factor Interno (efi)
Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno (EFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible.
VER EJEMPLO DE EVALUACIÓN INTERNA Pag- 151
1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas, ¿son eficaces en costos?
3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?
4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?
5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son adecuados?
6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos de la empresa es eficaz?
7. ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?
la Matriz de Evaluación del Factor Interno (efi)
Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno (EFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible.
5 PASOS IMPORTANTES
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna.
Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades.
Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más
específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor.
El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que
sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza
o una debilidad interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa
una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación
de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de
cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones
se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado
para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total
de la empresa.
VER EJEMPLO DE EVALUACIÓN INTERNA Pag- 151
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