MEDIR Y EVALUAR EL RENDIMIENTO
La naturaleza de la
evaluación de la estrategia
El proceso de dirección estratégica genera decisiones que producen consecuencias significativas de
larga duración. Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, si no
imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la evaluación de
la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a la
gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situación se vuelva
crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: 1) el examen de las bases
subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la comparación de los resultados esperados con los
resultados reales; y 3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde
con los planes. La figura 9-1 ilustra la etapa de evaluación de la estrategia del proceso de dirección
estratégica.
La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz de la
estrategia. La evaluación de la estrategia no es mejor que la información sobre la que opera, y
la presión de parte de los gerentes de alto nivel logra que los gerentes de niveles inferiores arreglen
las cifras según consideren que serán satisfactorias.
La evaluación de la estrategia se vuelve cada vez más difícil con el tiempo por muchas
razones. Las economías domésticas y mundiales eran más estables en años anteriores, los ciclos de
vida de los productos eran más largos, los ciclos de desarrollo de productos eran más prolongados,
el avance tecnológico era más lento, los cambios ocurrían con menor frecuencia, había menos competidores,
las empresas eran débiles y había más industrias reguladas. Entre otros motivos por los
que la evaluación de la estrategia es más difícil en la actualidad están las siguientes tendencias:
1. Un incremento drástico en la complejidad del ambiente.
2. La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud.
3. El número mayor de variables.
4. El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores planes.
5. El aumento del número de acontecimientos domésticos y mundiales que afectan a las
empresas.
6. El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con cierto grado de certeza.
CRITERIOS DE RUMELT PARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
CONGRUENCIA
Una estrategia no debe presentar metas ni políticas incongruentes. Los conflictos y las discusiones entre los departamentos de la
empresa son con frecuencia síntomas del desorden de la gerencia, pero estos problemas son también un signo de la incongruencia
estratégica. Existen tres indicadores para ayudar a determinar si los problemas de la empresa se deben a incongruencias en
la estrategia
• Si los problemas de la gerencia persisten a pesar de los cambios de personal y si se basan en los asuntos más que en las
personas, entonces las estrategias podrían ser incongruentes.
• Si el éxito de un departamento de la empresa significa o es interpretado como el fracaso de otro departamento, entonces las
estrategias podrían ser incongruentes.
• Si los problemas y los asuntos relacionados con las políticas siguen llegando a la gerencia de alto nivel para su resolución,
entonces las estrategias podrían ser incongruentes.
CONCORDANCIA
La concordancia se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de examinar series de tendencias, así como tendencias
individuales, en la evaluación de las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de adaptación al ambiente externo y a
los cambios importantes que ocurren en él. Una dificultad para correlacionar los factores internos y externos clave de una empresa en
la formulación de la estrategia es que la mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias; por
ejemplo, el aumento de la necesidad de guarderías infantiles surgió como el resultado combinado de muchas tendencias: incremento
en el nivel de educación promedio, aumento de la inflación e incremento de las mujeres en la fuerza laboral. Aunque las tendencias
económicas y demográficas podrían parecer constantes durante muchos años, existen olas de cambio que ocurren en el nivel de
interacción.
VIABILIDAD
Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de
la estrategia en un sentido amplio de su viabilidad, es ¿podría aplicarse la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros
de la empresa? Los recursos financieros de una empresa son los más fáciles de cuantificar y son, por lo general, la primera limitación
contra la que se evalúa la estrategia; sin embargo, se olvida en ocasiones que es posible usar métodos innovadores para el financiamiento.
Los recursos como las subsidiarias cautivas, los acuerdos de venta y renta posterior, así como la vinculación de las hipotecas
de las fábricas a los contratos a largo plazo se han empleado con eficacia para ayudar a obtener posiciones clave en industrias en
expansión repentina. Una limitante menos cuantificable, pero en realidad más rígida, de la selección estratégica es la impuesta por las
capacidades de los individuos y las empresas. Al evaluar una estrategia, es importante examinar si una empresa ha demostrado en el
pasado que posee las capacidades, la experiencia y los talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia en particular.
VENTAJA
Una estrategia debe asegurar la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva en un área de actividad seleccionada .
Las ventajas competitivas son comúnmente el resultado de la superioridad en una de tres áreas:
1) recursos;
2) habilidades; o
3) posición.
La idea de que el posicionamiento de los recursos de una empresa mejora su eficacia combinada es familiar para los
teóricos militares, los jugadores de ajedrez y los diplomáticos. La posición desempeña también un papel vital en la estrategia de
una empresa. Una vez obtenida, una buena posición es defendible; esto significa que es tan costosa de capturar que los rivales se
convencen de no realizar ataques a gran escala. La ventaja relacionada con la posición se sostiene por sí misma mientras los
factores ambientales e internos clave que la apoyan permanecen estables. Éste es el motivo por el que las empresas bien
afianzadas son casi imposibles de derribar, incluso si sus habilidades primarias son de nivel promedio. Aunque no todas las
ventajas relacionadas con la posición tienen que ver con el tamaño, es cierto que las empresas más grandes operan en mercados
y emplean procedimientos que convierten su tamaño en una ventaja, mientras que las empresas más pequeñas buscan
posiciones relacionadas con los productos o mercados que exploten otros tipos de ventajas. La característica principal de una
buena posición es que permite a la empresa obtener ventajas de políticas que no beneficiarían de modo similar a las empresas
rivales sin la misma posición; por tanto, en la evaluación de la estrategia, las empresas deben examinar la naturaleza de las
ventajas relacionadas con la posición y asociadas con determinada estrategia.
Revisión de las Bases de la Estrategia
Como muestra la figura 9-2, la revisión de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa se podría
llevar a cabo por medio de la elaboración de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Una
matriz EFI revisada debe centrarse en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la
empresa en las áreas de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
IyD y sistemas de información de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe indicar
qué tan eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta a oportunidades y amenazas
clave. Este análisis podría abordar también preguntas como las siguientes:
1. ¿Cómo han reaccionado los competidores hacia nuestras estrategias?
2. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
3. ¿Han cambiado las fortalezas y las debilidades de nuestros competidores principales?
4. ¿Por qué realizan los competidores ciertos cambios estratégicos?
5. ¿Por qué las estrategias de algunos competidores son más exitosas que las de otros?
6. ¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones en el mercado y su
rentabilidad actuales?
7. ¿Qué tanto pueden ser presionados nuestros competidores principales antes de contraatacar?
8. ¿Cómo podríamos cooperar en forma más eficaz con nuestros competidores?
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