IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS ASUNTOS RELACIONADOS CON MERCADOTECNIA, FINANZAS, CONTABILIDAD, I&D Y SIG.
La Naturaleza de la Implantación de la Estrategia
El mariscal de campo podría tener la mejor jugada en el campo, pero eso no significa que la jugada
será un gol. El equipo incluso perderá yardas a menos que la jugada se ejecute (implante) bien.
¡Menos del 10% de las estrategias formuladas se implantan con éxito! Existen muchos motivos
para esta baja tasa de éxito, como la segmentación inadecuada del mercado, el pago excesivo por
una nueva adquisición y quedar a la zaga en IyD respecto a los competidores
Diversas variables afectan el éxito o el fracaso de la implantación de la estrategia y el alcance de
este texto no nos permite abordarlas todas. Algunos ejemplos de decisiones relacionadas con mercadotecnia
que podrían requerir políticas son los siguientes:
1. Usar distribuidores exclusivos o canales múltiples de distribución.
2. Recurrir a la publicidad por televisión en forma intensa, ligera o nula.
3. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
4. Ser un líder en precios o un imitador de precios.
5. Ofrecer una garantía completa o limitada.
6. Recompensar al personal ofreciendo sólo un salario, sólo comisiones o una combinación de ambos. 7. Anunciar los productos en línea o no.
Segmentación del Mercado
La segmentación del mercado se utiliza con mucha frecuencia en la implantación de estrategias, sobre todo en pequeñas empresas y especializadas. La segmentación del mercado se define como la subdivisión de un mercado en grupos menores y diferentes de clientes según sus necesidades y hábitos de compras. La segmentación del mercado es una variable importante en la implantación de la estrategia al menos por tres motivos importantes. En primer lugar, estrategias como el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y la diversificación requieren el incremento de las ventas por medio de nuevos mercados y productos. Para implantar estas estrategias con éxito, se necesitan métodos nuevos o mejorados de segmentación del mercado. En segundo lugar, ésta permite a una empresa operar con recursos limitados porque ya no requiere producción, distribución ni publicidad masivas; además, le permite competir con éxito contra una empresa grande ya que aumenta al máximo las utilidades por unidad y las ventas por segmento. Por último, las decisiones en cuanto a la segmentación del mercado afecta en forma directa las variables de la mezcla de mercadotecnia: producto, plaza, promoción y precio, según indica la tabla 8-1. Por ejemplo, SnackWells, una empresa pionera en bocadillos bajos en grasa, ha cambiado la orientación de su publicidad de un producto bajo en grasa a uno de gran sabor como parte de su nueva estrategia de segmentación del mercado
La nueva estrategia de segmentación del mercado más drástica es quizá la que se orienta hacia los gustos regionales. Muchas empresas, desde McDonald’s hasta General Motors, modifican cada vez más sus productos para satisfacer las distintas preferencias regionales que existen en Estados Unidos. Campbell’s tiene una versión más condimentada de su sopa de queso para el sureste, y Burger King ofrece burritos como desayuno en New México, pero no en South Carolina. Las bases geográficas y demográficas para la segmentación del mercado son las que se emplean con mayor frecuencia, según ilustra la tabla 8-2.
En esta sección, examinamos varios conceptos sobre finanzas y contabilidad que son fundamentales
para la implantación de la estrategia: adquisición del capital necesario, elaboración de estados
financieros pro forma, preparación de presupuestos financieros y evaluación del valor de una empresa.
Algunos ejemplos de decisiones que podrían requerir políticas de finanzas y contabilidad son:
1. Obtener capital por medio de deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acciones preferentes o acciones ordinarias.
2. Rentar o comprar activos fijos.
3. Determinar una proporción de pago de dividendos apropiada.
4. Utilizar un método UEPS (últimas entradas, primeras salidas), PEPS (primeras entradas, primeras salidas) o de contabilización a valor de mercado.
5. Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar.
6. Establecer cierto porcentaje de descuento en las cuentas dentro de un periodo específico de tiempo. 7. Determinar la cantidad de efectivo disponible.
Adquisición de capital para implantar estrategias La implantación exitosa de la estrategia exige a menudo capital adicional. Dos fuentes básicas de capital para una empresa son la deuda y el capital contable, además de las utilidades netas de las operaciones y de la venta de activos. La determinación de una combinación apropiada de deuda y capital contable en la estructura de capital de una empresa es vital para lograr una implantación de la estrategia con éxito. Un análisis de Ganancias Por Acción sobre Ganancias antes de Intereses e Impuestos (GPA/GAII) es la técnica más común para determinar si la deuda, la emisión de acciones o una combinación de deuda y acciones es la mejor alternativa para obtener capital con el propósito de implantar las estrategias. Esta técnica requiere una evaluación del impacto que el financiamiento a través de la deuda o de las acciones ejerce sobre las utilidades por acción bajo varios supuestos en cuanto a las GAII.
a
El cargo de interés anual sobre 1 millón de dólares al 10% es de 100 mil dólares y sobre 500 mil dólares es de 50 mil dólares. Esta línea se expresa en dólares,
no en porcentajes.
bPara recaudar el millón de dólares necesario por medio de acciones, deben emitirse 20 mil acciones nuevas, lo que eleva las acciones comunes en circulación a
un total de 120 mil. Para recaudar la mitad del millón de dólares necesario por medio de acciones, es necesario emitir 10 mil acciones nuevas, lo que aumenta
el total de las acciones comunes en circulación a 110 mil acciones. c
GPA = Utilidades Después de Impuestos (GDI) entre las acciones (número de acciones comunes en circulación).
El análisis de los estados financieros pro forma (proyectados) es una técnica fundamental para la implantación de la estrategia ya que permite a una empresa evaluar los resultados esperados de diversas acciones y métodos. Este tipo de análisis se emplea para pronosticar el impacto de distintas decisiones de implantación (por ejemplo, aumentar los gastos de promoción en 50% para apoyar una estrategia de desarrollo de mercados, incrementar los salarios en 25% para apoyar una estrategia de penetración en el mercado, aumentar los gastos en IyD en 70% para apoyar el desarrollo de productos o vender 1 millón de dólares en acciones comunes con la finalidad de obtener capital para la diversificación). Casi todas las instituciones financieras requieren el pronóstico del balance general de por lo menos tres años siempre que una empresa solicita capital. Un estado de resultados y un balance general pro forma permiten a una empresa calcular las razones financieras proyectadas en diversos escenarios de implantación de la estrategia. Las razones financieras proporcionan información valiosa sobre la viabilidad de diversos métodos de implantación de la estrategia cuando se comparan con las razones de años anteriores y con los promedios de la industria.
Se requieren seis pasos para llevar a cabo un análisis financiero pro forma:
1. Elaborar el estado de resultados pro forma antes del balance general. Comenzar con un pronóstico de ventas tan exacto como sea posible.
2. Usar el método de porcentaje de ventas para pronosticar el costo de ventas (CV) y los rubros de gastos en el estado de resultados; por ejemplo, si el CV es del 70% de las ventas en el año anterior (como se ilustra en la tabla 8-4), entonces se debe utilizar el mismo porcentaje para calcular el CV del año siguiente, a menos que exista un motivo para usar un porcentaje distinto. Los renglones como interés, dividendos e impuestos deben tratarse en forma independiente y no se pueden pronosticar con el método del porcentaje de ventas.
3. Calcular el ingreso neto pronosticado.
4. Restar del ingreso neto cualquier dividendo a pagar y sumar el ingreso neto resultante a las utilidades retenidas. Reflejar las utilidades retenidas totales tanto en el estado de resultados como en el balance general, porque este rubro es el vínculo clave entre los dos estados pro forma.
5. Pronosticar los rubros del balance general, comenzando con las utilidades retenidas y pronosticando después el capital contable de los accionistas, los pasivos a largo plazo, los pasivos circulantes, los pasivos totales, los activos totales, los activos fijos y los activos circulantes (en ese orden). Utilizar la cuenta de efectivo como la cifra de balance, es decir, utilizar la cuenta de efectivo para sumar los activos con los pasivos y el valor neto y después realizar los ajustes adecuados; por ejemplo, si la cantidad de efectivo necesaria para equilibrar los estados es demasiado pequeña (o demasiado grande), se deberán realizar los cambios adecuados para solicitar más (o menos) dinero en préstamo que lo planeado.
6. Realizar una lista de comentarios (observaciones) sobre los estados pro forma. Cada vez que se realice un cambio significativo en un rubro de un año anterior, es necesario dar una explicación (hacer una observación). Las observaciones son importantes porque de otro modo los estados pro forma no significan nada.
Un presupuesto financiero es un documento que detalla la manera en que la empresa obtendrá fondos
y los gastará durante un periodo específico de tiempo. Los presupuestos anuales son los más
comunes, aunque el periodo para un presupuesto varía de un día a más de 10 años. En forma
básica, la elaboración de presupuestos financieros es un método para especificar lo que se debe
hacer con el propósito de completar la implantación de la estrategia con éxito. La elaboración de
presupuestos financieros no debe ser considerada como una herramienta para limitar los gastos,
sino más bien como un método para obtener el uso más productivo y rentable de los recursos de
una empresa. Los presupuestos financieros son vistos como la distribución planeada de los recursos
de una empresa con base en los pronósticos futuros.
Existen tantos tipos diferentes de presupuestos financieros como de empresas. Algunos tipos
comunes de presupuestos son los de capital, los operativos, los de ventas, los de utilidades, los
presupuestos de fábrica, los de capital, los de gastos, los de divisiones, los variables, los flexibles y
los fijos. Cuando una empresa experimenta dificultades financieras, los presupuestos son importantes
en particular para dirigir la implantación de la estrategia.
El tipo más común de presupuesto financiero es quizá el presupuesto de capital. La Financial
Accounting Standards Board (FASB) ha ordenado que todas las empresas de propiedad pública en
Estados Unidos deben emitir un estado de flujo de efectivo anual además de los informes financieros
acostumbrados.
Los presupuestos financieros poseen algunas limitaciones. En primer lugar, los programas de presupuestos se vuelven tan detallados que son pesados y excesivamente costosos; la elaboración excesiva o insuficiente de presupuestos origina problemas. En segundo lugar, los presupuestos financieros se convierten en un sustituto de los objetivos; un presupuesto es una herramienta y no un fin en sí mismo. En tercer lugar, los presupuestos ocultan deficiencias si se basan sólo en las evaluaciones precedentes y no en las evaluaciones periódicas de las circunstancias y las normas. Por último, los presupuestos se utilizan en ocasiones como instrumentos de tiranía que generan frustración, resentimiento, ausentismo y la rotación frecuente de empleados. Para reducir al mínimo el efecto de esta última situación, los gerentes deben aumentar la participación de los subordinados en la preparación de los presupuestos.
EVALUACIÓN DEL VALOR DE UNA EMPRESA
La evaluación del valor de una empresa es vital para la implantación de la estrategia porque las estrategias de integración, intensivas y de diversificación se implantan a menudo por medio de la adquisición de otras empresas. Otras estrategias, como el recorte de gastos y la enajenación, dan como resultado la venta de una división de una empresa o de la empresa misma. Miles de transacciones de compra o venta de empresas ocurren cada año en Estados Unidos. En todos estos casos, es necesario establecer el valor financiero o valor en efectivo de una empresa para implantar las estrategias con éxito. Los diversos métodos para determinar el valor de una empresa se agrupan en tres procedimientos principales: lo que una empresa posee, lo que una empresa gana o lo que una empresa generará en el mercado. Sin embargo, es importante reconocer que la valuación no es una ciencia exacta. La valuación de una empresa se basa en hechos financieros, pero el sentido común y el juicio intuitivo deben formar parte del proceso. Es difícil asignar un valor monetario a ciertos factores, como una base de clientes leales, una historia de crecimiento, demandas legales pendientes, empleados dedicados, una renta favorable, una clasificación crediticia baja o buenas patentes, que podrían no estar reflejados en los estados financieros de una empresa. Además, los distintos mé- todos de valuación darán totales diferentes del valor de una empresa y ningún método prescrito es el mejor para una situación determinada. La evaluación del valor de una empresa requiere en verdad habilidades tanto cualitativas como cuantitativas. El primer procedimiento para la evaluación del valor de una empresa es la determinación de su valor neto o del capital contable de los accionistas. El valor neto representa la suma de las acciones comunes, el capital pagado adicional y las utilidades retenidas. Después de calcular el valor neto, se debe sumar o restar una cantidad adecuada del valor de activos intangibles o de activos sobrevaluados o subvaluados. Este total proporciona un cálculo razonable del valor monetario de una empresa. Si una empresa posee activos intangibles, se registrarán en el balance general quizá bajo el rubro de “intangibles”.
1. Destacar la mejora de productos o procesos.
2. Hacer hincapié en la investigación básica o aplicada.
3. Ser líderes o seguidores en IyD.
4. Desarrollar la robótica en los procesos de tipo manual.
5. Invertir una suma elevada, promedio o escasa de dinero en IyD.
6. Llevar a cabo la IyD dentro de la empresa o contratar la IyD de empresas externas.
7. Emplear investigadores universitarios o investigadores del sector privado.
Los departamentos de IyD y otros departamentos funcionales deben establecer interacciones eficaces para implantar distintos tipos de estrategias genéricas de negocios. Los conflictos entre mercadotecnia, finanzas y contabilidad, IyD y sistemas de información se reducen al mínimo por medio del establecimiento de políticas y objetivos definidos. La tabla 8-6 ofrece algunos ejemplos de actividades de IyD que podrían ser necesarias para la implantación exitosa de diversas estrategias. Varias empresas estadounidenses de servicios públicos, de energía y automotrices utilizan sus departamentos de IyD para determinar el modo de reducir con eficacia sus emisiones de gas. Muchas empresas luchan con la decisión de adquirir la habilidad en IyD de empresas externas o de desarrollar habilidades internas en IyD. Los siguientes indicadores podrían ser útiles para tomar esta decisión:
1. Si la velocidad del progreso técnico es lenta, la tasa de crecimiento del mercado es moderada y existen barreras significativas para nuevos ingresos potenciales, entonces la solución preferida es llevar a cabo la IyD dentro de la empresa. El motivo es que la IyD, si tiene éxito, dará como resultado el monopolio de un producto o proceso temporal que la empresa podría explotar.
2. Si la tecnología cambia con rapidez y el mercado crece con lentitud, entonces una actividad importante de IyD sería muy riesgosa porque podría conducir al desarrollo de una tecnología obsoleta o de una tecnología para la que no existe mercado.
3. Si la tecnología cambia con lentitud, pero el crecimiento del mercado es acelerado, por lo general no existe tiempo suficiente para llevar a cabo el desarrollo dentro de la empresa. La estrategia prescrita es obtener la habilidad en IyD ya sea de manera exclusiva o no, de una empresa externa.
4. Si tanto el progreso técnico como el crecimiento del mercado son rápidos, la habilidad en IyD se debe obtener a través de la adquisición de una empresa bien establecida en la industria.
ASUNTOS RELACIONADOS CON LA MERCADOTECNIA
1. Usar distribuidores exclusivos o canales múltiples de distribución.
2. Recurrir a la publicidad por televisión en forma intensa, ligera o nula.
3. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
4. Ser un líder en precios o un imitador de precios.
5. Ofrecer una garantía completa o limitada.
6. Recompensar al personal ofreciendo sólo un salario, sólo comisiones o una combinación de ambos. 7. Anunciar los productos en línea o no.
Segmentación del Mercado
La segmentación del mercado se utiliza con mucha frecuencia en la implantación de estrategias, sobre todo en pequeñas empresas y especializadas. La segmentación del mercado se define como la subdivisión de un mercado en grupos menores y diferentes de clientes según sus necesidades y hábitos de compras. La segmentación del mercado es una variable importante en la implantación de la estrategia al menos por tres motivos importantes. En primer lugar, estrategias como el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y la diversificación requieren el incremento de las ventas por medio de nuevos mercados y productos. Para implantar estas estrategias con éxito, se necesitan métodos nuevos o mejorados de segmentación del mercado. En segundo lugar, ésta permite a una empresa operar con recursos limitados porque ya no requiere producción, distribución ni publicidad masivas; además, le permite competir con éxito contra una empresa grande ya que aumenta al máximo las utilidades por unidad y las ventas por segmento. Por último, las decisiones en cuanto a la segmentación del mercado afecta en forma directa las variables de la mezcla de mercadotecnia: producto, plaza, promoción y precio, según indica la tabla 8-1. Por ejemplo, SnackWells, una empresa pionera en bocadillos bajos en grasa, ha cambiado la orientación de su publicidad de un producto bajo en grasa a uno de gran sabor como parte de su nueva estrategia de segmentación del mercado
La nueva estrategia de segmentación del mercado más drástica es quizá la que se orienta hacia los gustos regionales. Muchas empresas, desde McDonald’s hasta General Motors, modifican cada vez más sus productos para satisfacer las distintas preferencias regionales que existen en Estados Unidos. Campbell’s tiene una versión más condimentada de su sopa de queso para el sureste, y Burger King ofrece burritos como desayuno en New México, pero no en South Carolina. Las bases geográficas y demográficas para la segmentación del mercado son las que se emplean con mayor frecuencia, según ilustra la tabla 8-2.
ASUNTOS RELACIONADOS CON FINANZA Y CONTABILIDAD
1. Obtener capital por medio de deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acciones preferentes o acciones ordinarias.
2. Rentar o comprar activos fijos.
3. Determinar una proporción de pago de dividendos apropiada.
4. Utilizar un método UEPS (últimas entradas, primeras salidas), PEPS (primeras entradas, primeras salidas) o de contabilización a valor de mercado.
5. Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar.
6. Establecer cierto porcentaje de descuento en las cuentas dentro de un periodo específico de tiempo. 7. Determinar la cantidad de efectivo disponible.
Adquisición de capital para implantar estrategias La implantación exitosa de la estrategia exige a menudo capital adicional. Dos fuentes básicas de capital para una empresa son la deuda y el capital contable, además de las utilidades netas de las operaciones y de la venta de activos. La determinación de una combinación apropiada de deuda y capital contable en la estructura de capital de una empresa es vital para lograr una implantación de la estrategia con éxito. Un análisis de Ganancias Por Acción sobre Ganancias antes de Intereses e Impuestos (GPA/GAII) es la técnica más común para determinar si la deuda, la emisión de acciones o una combinación de deuda y acciones es la mejor alternativa para obtener capital con el propósito de implantar las estrategias. Esta técnica requiere una evaluación del impacto que el financiamiento a través de la deuda o de las acciones ejerce sobre las utilidades por acción bajo varios supuestos en cuanto a las GAII.
ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA
El análisis de los estados financieros pro forma (proyectados) es una técnica fundamental para la implantación de la estrategia ya que permite a una empresa evaluar los resultados esperados de diversas acciones y métodos. Este tipo de análisis se emplea para pronosticar el impacto de distintas decisiones de implantación (por ejemplo, aumentar los gastos de promoción en 50% para apoyar una estrategia de desarrollo de mercados, incrementar los salarios en 25% para apoyar una estrategia de penetración en el mercado, aumentar los gastos en IyD en 70% para apoyar el desarrollo de productos o vender 1 millón de dólares en acciones comunes con la finalidad de obtener capital para la diversificación). Casi todas las instituciones financieras requieren el pronóstico del balance general de por lo menos tres años siempre que una empresa solicita capital. Un estado de resultados y un balance general pro forma permiten a una empresa calcular las razones financieras proyectadas en diversos escenarios de implantación de la estrategia. Las razones financieras proporcionan información valiosa sobre la viabilidad de diversos métodos de implantación de la estrategia cuando se comparan con las razones de años anteriores y con los promedios de la industria.
Se requieren seis pasos para llevar a cabo un análisis financiero pro forma:
1. Elaborar el estado de resultados pro forma antes del balance general. Comenzar con un pronóstico de ventas tan exacto como sea posible.
2. Usar el método de porcentaje de ventas para pronosticar el costo de ventas (CV) y los rubros de gastos en el estado de resultados; por ejemplo, si el CV es del 70% de las ventas en el año anterior (como se ilustra en la tabla 8-4), entonces se debe utilizar el mismo porcentaje para calcular el CV del año siguiente, a menos que exista un motivo para usar un porcentaje distinto. Los renglones como interés, dividendos e impuestos deben tratarse en forma independiente y no se pueden pronosticar con el método del porcentaje de ventas.
3. Calcular el ingreso neto pronosticado.
4. Restar del ingreso neto cualquier dividendo a pagar y sumar el ingreso neto resultante a las utilidades retenidas. Reflejar las utilidades retenidas totales tanto en el estado de resultados como en el balance general, porque este rubro es el vínculo clave entre los dos estados pro forma.
5. Pronosticar los rubros del balance general, comenzando con las utilidades retenidas y pronosticando después el capital contable de los accionistas, los pasivos a largo plazo, los pasivos circulantes, los pasivos totales, los activos totales, los activos fijos y los activos circulantes (en ese orden). Utilizar la cuenta de efectivo como la cifra de balance, es decir, utilizar la cuenta de efectivo para sumar los activos con los pasivos y el valor neto y después realizar los ajustes adecuados; por ejemplo, si la cantidad de efectivo necesaria para equilibrar los estados es demasiado pequeña (o demasiado grande), se deberán realizar los cambios adecuados para solicitar más (o menos) dinero en préstamo que lo planeado.
6. Realizar una lista de comentarios (observaciones) sobre los estados pro forma. Cada vez que se realice un cambio significativo en un rubro de un año anterior, es necesario dar una explicación (hacer una observación). Las observaciones son importantes porque de otro modo los estados pro forma no significan nada.
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
Los presupuestos financieros poseen algunas limitaciones. En primer lugar, los programas de presupuestos se vuelven tan detallados que son pesados y excesivamente costosos; la elaboración excesiva o insuficiente de presupuestos origina problemas. En segundo lugar, los presupuestos financieros se convierten en un sustituto de los objetivos; un presupuesto es una herramienta y no un fin en sí mismo. En tercer lugar, los presupuestos ocultan deficiencias si se basan sólo en las evaluaciones precedentes y no en las evaluaciones periódicas de las circunstancias y las normas. Por último, los presupuestos se utilizan en ocasiones como instrumentos de tiranía que generan frustración, resentimiento, ausentismo y la rotación frecuente de empleados. Para reducir al mínimo el efecto de esta última situación, los gerentes deben aumentar la participación de los subordinados en la preparación de los presupuestos.
EVALUACIÓN DEL VALOR DE UNA EMPRESA
La evaluación del valor de una empresa es vital para la implantación de la estrategia porque las estrategias de integración, intensivas y de diversificación se implantan a menudo por medio de la adquisición de otras empresas. Otras estrategias, como el recorte de gastos y la enajenación, dan como resultado la venta de una división de una empresa o de la empresa misma. Miles de transacciones de compra o venta de empresas ocurren cada año en Estados Unidos. En todos estos casos, es necesario establecer el valor financiero o valor en efectivo de una empresa para implantar las estrategias con éxito. Los diversos métodos para determinar el valor de una empresa se agrupan en tres procedimientos principales: lo que una empresa posee, lo que una empresa gana o lo que una empresa generará en el mercado. Sin embargo, es importante reconocer que la valuación no es una ciencia exacta. La valuación de una empresa se basa en hechos financieros, pero el sentido común y el juicio intuitivo deben formar parte del proceso. Es difícil asignar un valor monetario a ciertos factores, como una base de clientes leales, una historia de crecimiento, demandas legales pendientes, empleados dedicados, una renta favorable, una clasificación crediticia baja o buenas patentes, que podrían no estar reflejados en los estados financieros de una empresa. Además, los distintos mé- todos de valuación darán totales diferentes del valor de una empresa y ningún método prescrito es el mejor para una situación determinada. La evaluación del valor de una empresa requiere en verdad habilidades tanto cualitativas como cuantitativas. El primer procedimiento para la evaluación del valor de una empresa es la determinación de su valor neto o del capital contable de los accionistas. El valor neto representa la suma de las acciones comunes, el capital pagado adicional y las utilidades retenidas. Después de calcular el valor neto, se debe sumar o restar una cantidad adecuada del valor de activos intangibles o de activos sobrevaluados o subvaluados. Este total proporciona un cálculo razonable del valor monetario de una empresa. Si una empresa posee activos intangibles, se registrarán en el balance general quizá bajo el rubro de “intangibles”.
ASUNTOS RELACIONADOS CON INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (YyD)
Las encuestas sugieren que las empresas más exitosas utilizan una estrategia de IyD que
vincula las oportunidades externas con las fortalezas internas y que se relaciona con los objetivos.
Las políticas de IyD bien formuladas relacionan las oportunidades del mercado con las capacidades
internas y fomentan las actividades de implantación de la estrategia para:1. Destacar la mejora de productos o procesos.
2. Hacer hincapié en la investigación básica o aplicada.
3. Ser líderes o seguidores en IyD.
4. Desarrollar la robótica en los procesos de tipo manual.
5. Invertir una suma elevada, promedio o escasa de dinero en IyD.
6. Llevar a cabo la IyD dentro de la empresa o contratar la IyD de empresas externas.
7. Emplear investigadores universitarios o investigadores del sector privado.
Los departamentos de IyD y otros departamentos funcionales deben establecer interacciones eficaces para implantar distintos tipos de estrategias genéricas de negocios. Los conflictos entre mercadotecnia, finanzas y contabilidad, IyD y sistemas de información se reducen al mínimo por medio del establecimiento de políticas y objetivos definidos. La tabla 8-6 ofrece algunos ejemplos de actividades de IyD que podrían ser necesarias para la implantación exitosa de diversas estrategias. Varias empresas estadounidenses de servicios públicos, de energía y automotrices utilizan sus departamentos de IyD para determinar el modo de reducir con eficacia sus emisiones de gas. Muchas empresas luchan con la decisión de adquirir la habilidad en IyD de empresas externas o de desarrollar habilidades internas en IyD. Los siguientes indicadores podrían ser útiles para tomar esta decisión:
1. Si la velocidad del progreso técnico es lenta, la tasa de crecimiento del mercado es moderada y existen barreras significativas para nuevos ingresos potenciales, entonces la solución preferida es llevar a cabo la IyD dentro de la empresa. El motivo es que la IyD, si tiene éxito, dará como resultado el monopolio de un producto o proceso temporal que la empresa podría explotar.
2. Si la tecnología cambia con rapidez y el mercado crece con lentitud, entonces una actividad importante de IyD sería muy riesgosa porque podría conducir al desarrollo de una tecnología obsoleta o de una tecnología para la que no existe mercado.
3. Si la tecnología cambia con lentitud, pero el crecimiento del mercado es acelerado, por lo general no existe tiempo suficiente para llevar a cabo el desarrollo dentro de la empresa. La estrategia prescrita es obtener la habilidad en IyD ya sea de manera exclusiva o no, de una empresa externa.
4. Si tanto el progreso técnico como el crecimiento del mercado son rápidos, la habilidad en IyD se debe obtener a través de la adquisición de una empresa bien establecida en la industria.
ASUNTOS RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE LA GERENCIA (SIG)
Las compañías que reúnen, integran y evalúan la información externa e interna con mayor eficacia
obtienen ventajas competitivas sobre otras empresas. El reconocimiento de la importancia de contar
con un Sistema de Información de la Gerencia (SIG) eficaz no será una opción en el futuro, sino un
requisito, pues la información es la base para la comprensión en una empresa. En muchas industrias,
la información se convierte en el factor más importante que distingue a las empresas exitosas.
de las no exitosas. El proceso de dirección estratégica se facilita en gran manera en empresas que
cuentan con un sistema de información eficaz. Muchas empresas establecen un nuevo procedimiento
para sus sistemas de información, esto es, uno que combina el conocimiento tecnológico
de los expertos en cómputo con la visión de la gerencia de alto nivel.
La recolección, la recuperación y el almacenamiento de información se utilizan para crear
ventajas competitivas como la venta cruzada a clientes, la supervisión de proveedores y el manejo
de fondos. Al igual que el inventario y los recursos humanos, la información es considerada ahora
como un activo valioso de la empresa que tiene la posibilidad de ser controlado y manejado. Las
empresas que implantan estrategias utilizando la mejor información obtendrán ventajas competitivas
en el siglo XXI.
Un buen sistema de información permite a una empresa reducir los costos; por ejemplo, los
pedidos en línea de los vendedores a las instalaciones de producción acortan el tiempo de pedido
de materiales y reducen los costos de inventario. Las comunicaciones directas entre proveedores,
fabricantes, comerciantes y clientes vinculan los elementos de la cadena de valor como si fueran
una empresa. El mejoramiento de la calidad y del servicio produce con frecuencia un mejor sistema
de información.
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