IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS, ASUNTOS RELACIONADOS CON LA GERENCIA
LA NATURALEZA DE IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
La figura 7-1 ilustra la etapa de implantación de la estrategia de la dirección estratégica. La formulación
eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la estrategia. ¡Siempre es más
difícil hacer algo (implantación de la estrategia) que decir que uno lo hará (formulación de la estrategia)!
Aunque están muy vinculadas entre sí, la implantación de la estrategia es muy distinta
de la formulación de la estrategia y presentan los siguientes contrastes:
• La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la acción.
• La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción.
• La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.
• La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia.
• La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.
• La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.
• La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades analíticas.
• La implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de liderazgo.
• La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos.
• La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos.
Puntos de vista de la Gerencia
En todas las empresas, con excepción de las pequeñas empresas, la transición de la formulación
de la estrategia a la implantación de la estrategia requiere una transmisión de la responsabilidad de
los estrategas a los gerentes de división y funcionales. Los problemas de implantación surgen debido
a esta transmisión de la responsabilidad, en especial si las decisiones en cuanto a la formulación
de la estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio e inferior. Los gerentes y
los empleados se sienten más motivados por los intereses propios percibidos que por los intereses
de la empresa, a menos que los dos coincidan; por tanto, es fundamental que los gerentes de división
y funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de formulación de la estrategia
y, del mismo modo, los estrategas deben participar en las actividades de implantación de
la estrategia.
Objetivos Anuales
El establecimiento de objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra de manera
directa a todos los gerentes de una empresa. La participación activa en el establecimiento de objetivos
anuales conduce a la aceptación y al compromiso. Los objetivos anuales son importantes para
la implantación de la estrategia porque
1) representan la base para la distribución de recursos;
2) constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes;
3) son el instrumento principal para
la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo.
4) establecen prioridades
corporativas, de división y departamentales.
Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar
que los objetivos anuales se planteen bien, que sean congruentes con los objetivos a largo plazo
y que apoyen las estrategias que se implantarán. La aprobación, la revisión o la eliminación
de los objetivos anuales son mucho más que una actividad de autorización. El propósito de los
objetivos anuales se resume de la manera siguiente:
Los objetivos anuales sirven como directrices para la acción, la dirección y la
canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la empresa.
Proporcionan una fuente de legitimidad en una empresa por medio de la justificación
de las actividades de los grupos de interés. Sirven como normas de rendimiento
y como una fuente importante de motivación e identificación para los empleados.
Ofrecen incentivos para el desempeño de los gerentes y empleados, así como una base
para el diseño corporativo.
Políticas
Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren en forma automática, sino que
diariamente se requieren políticas para hacer que la estrategia funcione. Las políticas facilitan la
solución de problemas recurrentes y guían la implantación de la estrategia. De manera general,
la política se refiere a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas
administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas. Las políticas
son instrumentos para la implantación de la estrategia, establecen las fronteras y los límites
de los tipos de acciones administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el
comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer al tratar de lograr los objetivos
de una empresa; por ejemplo, el barco Paradise de Carnival cuenta con la política de no fumar en
ningún lugar del barco y mientras se está abordo
Distribución de Recursos
La distribución de recursos es una actividad fundamental de la gerencia que permite la ejecución de la
estrategia. En las empresas que no utilizan un enfoque de dirección estratégica para la toma
de decisiones, la distribución de los recursos se basa a menudo en factores políticos o personales.
Manejo de conflictos
La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos limitados conduce a menudo
al conflicto, el cual se define como un desacuerdo entre dos o más partes sobre uno o más
asuntos. El establecimiento de objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos
poseen diferentes expectativas y percepciones, los programas crean presión, las personalidades son
incompatibles, y hay malos entendidos entre los gerentes de línea (como los supervisores de producción)
y los gerentes de personal (como los especialistas en recursos humanos); por ejemplo, el
objetivo de un gerente de cobros de reducir en 50% las deudas incobrables en un año específico
podría entrar en conflicto con el objetivo de una división de incrementar las ventas en 20%.
El establecimiento de objetivos puede conducir al conflicto porque los gerentes y los estrategas
deben hacer negociaciones, como destacar las utilidades a corto plazo o el crecimiento a largo
plazo, el margen de utilidades o la participación en el mercado, la penetración en el mercado o
el desarrollo de mercados, el crecimiento o la estabilidad, el riesgo alto o el riesgo bajo y la responsabilidad
social o el incremento al máximo de las utilidades. El conflicto es inevitable en las
empresas, así que es importante que se maneje y resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales
afecten el rendimiento de la empresa.
RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA
Los cambios de estrategia requieren con frecuencia modificaciones en la estructura de una empresa
por dos motivos. En primer lugar, la estructura dicta en gran medida la manera de establecer
los objetivos y las políticas; por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidas bajo una
estructura corporativa geográfica se formulan en términos geográficos. Los objetivos y las políticas se expresan principalmente en términos de productos en una empresa cuya estructura se basa en
grupos de productos. El formato estructural para la formulación de objetivos y políticas ejerce
un impacto significativo en todas las demás actividades de implantación de la estrategia
MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin embargo, la idea del cambio genera ansiedad
porque las personas temen a la pérdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y a una ruptura de los patrones sociales normales. Casi cualquier cambio de la estructura, la tecnología, el
personal o las estrategias tiene el potencial de alterar los patrones de interacción confortables. Por
este motivo, las personas se resisten al cambio. El proceso mismo de dirección estratégica impone
cambios en los individuos y los procesos. El cambio en la orientación de una empresa de tal
manera que el personal piense y actúe en forma estratégica no es una tarea fácil.
EJEMPLO
Beneficios de una fuerza laboral diversa
Cuando Toyota recibió amenazas de un boicot de parte de los afroamericanos a finales del 2001, la
empresa tuvo que aportar casi 8 mil millones de dólares en un lapso de diez años para diversificar
su fuerza laboral y usar más proveedores de minorías. Cientos de otras empresas, como Ford Motor
Company y Coca-Cola, también tratan de diversificar su fuerza laboral. TJX Companies, la
empresa matriz de 1 500 tiendas T.J. Maxx and Marshalls, ha experimentado grandes beneficios
por ser una empresa ejemplar en términos de diversidad. Un artículo reciente del Wall Street
Journal enumeró, en orden de importancia, los beneficios principales de contar con una fuerza laboral
diversa:
1. Mejora la cultura corporativa.
2. Aumenta la moral de los empleados.
3. Favorece la conservación de los empleados.
4. Conduce a un reclutamiento más fácil de nuevos empleados.
5. Disminuye las quejas y los litigios.
6. Aumenta la creatividad.
7. Reduce los conflictos interpersonales entre los empleados.
8. Permite a la empresa ingresar a nuevos mercados.
9. Mejora las relaciones con los clientes.
10. Incrementa la productividad.
11. Mejora el saldo del balance general.
12. Aumenta al máximo la identidad de la marca.
13. Reduce los costos de capacitación.
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