GENERAR, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas con
base en información objetiva. Este capítulo presenta conceptos importantes que ayudan a los estrategas
a crear alternativas posibles, evaluar dichas alternativas y elegir un curso específico de
acción; describe aspectos del comportamiento político, cultural, ético y de responsabilidad social
en la formulación de la estrategia; presenta herramientas modernas para la formulación de estrategias
y analiza el papel apropiado de una junta de directores.
ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran en un esquema de toma de
decisiones de tres etapas, como ilustra la figura 6-2. Las herramientas que presenta este esquema se
aplican a las empresas de todos tamaños y tipos y ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y
seleccionar las estrategias.
MATRIZ FODA
Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO,
DO, FA y DA, se desarrollan después de que éstos se completan con factores clave, llamados F, D,
O y A. La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre
las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas
y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las
estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las
estrategias DA resultantes.
MATRIZ PEEA
La matriz de la posición estratégica
y evaluación de la acción (PEEA)
la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), otra herramienta
de ajuste importante de la etapa 2. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa
específica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas ( fortaleza financiera
[FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza
industrial [FI]). Estos cuatro factores son los principales determinantes de la posición estratégica
general de una empresa.4
Según el tipo de empresa, diversas variables podrían integrar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA. Los factores que se utilizaron previamente para elaborar
las matrices EFE y EFI de la empresa deben considerarse al construir una matriz PEEA. La
tabla 6-2 presenta otras variables que se incluyen de manera común; por ejemplo, el rendimiento
sobre la inversión, la liquidez de apalancamiento, el capital de trabajo y el flujo de capital se consideran
a menudo como factores determinantes de la fortaleza financiera de una empresa. Del
mismo modo que la matriz FODA, la matriz PEEA debe adaptarse a la empresa específica en estudio
y fundamentarse en información objetiva tanto como sea posible.
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los siguientes:
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).
2. Asignar un valor numérico que varíe de 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de las variables
que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de 1
(mejor) a 6 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a
las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la
matriz PEEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos
puntajes del eje y y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección del nuevo
punto xy.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través del
nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para
la empresa: participación relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora.
El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo)
de la matriz PEEA, lo que implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y
no afrontar riesgos excesivos. Entre las estrategias conservadoras están la penetración en el mercado,
el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificación concéntrica. El vector
direccional podría estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la
matriz PEEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas
y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas están el recorte de gastos, la enajenación,
la liquidación y la diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional se podría
encontrar en el cuadrante inferior derecho o cuadrante competitivo de la matriz PEEA, lo que indica
el uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran la integración hacia atrás, hacia
delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos
y las alianzas estratégicas.
EJEMPLO
MATRIZ DE BCG
Las divisiones independientes (o centros de utilidades) de una empresa integran lo que se conoce
como cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en industrias diferentes,
se debe desarrollar una estrategia distinta para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group
(BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias
de una empresa con divisiones múltiples. (El BCG es una empresa privada de consultoría en gerencia
ubicada en Boston. El BCG emplea a 1 400 consultores en todo el mundo, pero redujo su
fuerza laboral en 12% en el 2002.)
La matriz BCG representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos
de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La
matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios por
medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa. La posición de la participación
relativa en el mercado se define como la razón o índice de dividir la propia participación en
el mercado en una industria en particular entre la participación en el mercado de la empresa rival
más importante en esa industria; por ejemplo, en la tabla 6-4 la participación relativa en el mercado
del Wall Street Journal es de 1.78/2.24, que equivale al 79%.
La matriz Interna y Externa (IE)
La matriz Interna y Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve
cuadrantes, según muestra la figura 6-9. La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas
herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo
por el que ambas se conocen como matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa
el porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica
de pastel revelan el porcentaje de la contribución en las utilidades de cada división, tanto en la
matriz BCG como en la matriz IE.
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